"Hay solamente un aspecto en el que las instituciones de educación superior muestran un claro éxito: llegan a más personas que nunca. En todo el mundo, cada vez son más los jóvenes que buscan un título profesional. En todos los demás aspectos, las 10.000 universidades del mundo dejan bastante que desear."
La rotunda afirmación pertenece a Tim Laseter,
profesor en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia, autor
de varios libros sobre la especialidad, y antes socio de Booz & Company.
Precisamente en la revista Strategy & Business de
esa consultora, se publicó la versión completa –aquí condensada– de este
ensayo.
Según el autor, lo que ocurre hoy con las
universidades es, en primer lugar, que no ayudan a sus estudiantes a lograr sus
objetivos. Incluso en Estados Unidos, donde se encuentran 60 de las más famosas
universidades del mundo, solo la mitad de los matriculados obtiene el título
que buscaba. Aun teniendo en cuenta que no todos están destinados a triunfar en
la universidad, estas estadística sugiere un problema institucional
sistémico.
En segundo lugar, el costo se ha disparado. A valores
constantes, el costo de seguir una carrera de cuatro años, a pesar de sus
dudosos resultados, se triplicó en los últimos 30 años. En Estados Unidos, la
deuda total de los estudiantes se ubica en este momento en US$ 1 billón (millón
de millones). Lo peor es que uno de cada dos graduados está desempleado o
trabajando en algo que no requiere título.
Por último, las instituciones terciarias no cubren las
necesidades de los empleadores. Aunque en Estados Unidos la tasa de desempleo
se mantiene alta, los pronósticos anuncian escasez de empleos con media y alta
calificación en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (las ciencias
duras). No hay suficiente disponibilidad de gente con preparación en
matemáticas.
A pesar de la perspectiva de millones de puestos
laborales a cubrir, las universidades siguen asignando sus limitados recursos a
las áreas blandas –humanidades y ciencias sociales– mientras la educación
científica que prepararía gente para esos trabajos no cubiertos, no tiene
presupuesto suficiente.
En el mundo empresarial, un pobre desempeño como este
conduciría sin demoras a una reestructuración, pues los que se mueven
lentamente o en la dirección equivocada no sobreviven. Hasta ahora, la
educación superior parecería estar a salvo de esta dinámica. Y probablemente
sería inmune si no fuera por un factor: la disrupción tecnológica de Internet y
el aprendizaje online.
La revolución online
Desde hace muchos años los expertos vienen anunciando
que la educación online cambiaría el modelo operativo básico de la
educación superior. Ahora parece que por fin la transformación está a punto de
lograrse. Por todos lados aparecen competidores dispuestos a sacudir la
complaciente modorra de las universidades y los estudiantes parecen
entusiasmados con el cambio. Según datos del Sloan Consortium en Estados Unidos más de 6 millones de
estudiantes cursaron por lo menos una materia online en 2011. Eso es más de 30%
del total. Stanford University ofreció recientemente tres materias online en ciencias de la computación. 43.000 personas recibieron su
certificado.
Pero ese recurso, el de distribuir gratuitamente
videos de clases de profesores famosos, es bueno pero no resuelve los problemas
fundamentales de eficacia, costo y relevancia de la educación superior.
Afortunadamente, las autoridades universitarias están comenzando a advertir que
muy pronto podrían estar ante una competencia disruptiva del tipo que ya conoce
el mundo de la empresa.
Según opinan Clayton Christensen y Henry J. Eyring en
el libro de reciente publicación The Innovative University, hasta la relativamente reciente aparición de Internet y el
aprendizaje online, el negocio de la educación superior gozó de un
período de crecimiento inusualmente largo y carente de disrupciones. “La
demanda del prestigio que confieren las universidades de élite supera en mucho
la oferta, y eso les permite cubrir los costos cada vez más elevados con
aumento de cuotas y campañas recolectoras de fondos”, dicen.
Si bien esas pocas universidades elitescas pueden
estar a salvo de fuerzas disruptivas, la gran mayoría de las instituciones de
educación superior están expuestas a la desintermediación y la presión de los
nuevos participantes, o de los que ya están actuando. Todos ellos podrían
expulsar a las instituciones débiles como ocurrió con otros tantos
negocios.
Para navegar con éxito a través de estas turbulentas
aguas, las universidades tendrían que seguir el ejemplo de sus colegas en el
mundo empresario y repensar totalmente lo que hacen. Deberían fomentar
habilidades nuevas, reconsiderar la forma de atraer ingresos y asignar fondos a
lo que más necesita la sociedad. Necesitan un nuevo modelo de negocios.
¿Quiénes son los posibles rivales?
Sun Tzu, uno de los primeros en escribir sobre el arte
de la estrategia, pedía a sus lectores “conoce a tus enemigos y conócete a tí
mismo”. Ante una amenaza competitiva las empresas buscan saber qué hacen sus
rivales y sus potenciales rivales, qué innovaciones están introduciendo no solo
en su propio sector sino en otros. La educación superior debería dedicarse a
pensar en las innovaciones que permite Internet y las disrupciones que pueden
sobrevenir al modelo tradicional de impartir conocimientos.
En Estados Unidos hay tres universidades online, privadas y pagas. Ellas son Phoenix, DeVry y Kaplan, que actualmente
concentran 9% de todos los estudiantes de grado y posgrado. Pero hasta ahora
los resultados no son destacables. Ninguna parece haber desarrollado una
tecnología novedosa para brindar educación. Lo único que hicieron fue evitar
gastar en instalaciones y buscar un mercado más grande que el nacional. Es el
clásico “modelo virtual”. Aunque rentables, estas instituciones encontraron un
segmento pero no innovaron de verdad.
Sin embargo, dentro de las universidades mismas, hay
experimentos de innovación que muchas veces no llegan a interesar a toda la
organización. Investigadores en educación, neurólogos y psicólogos cognitivos
están trabajando en un campo multidisciplinario llamado “mente, cerebro y
educación”. Emplean equipos sofisticados para examinar las respuestas
neurobiológicas dentro del cerebro para luego aplicar las conclusiones en el
aula. Hay un equipo de este tipo en la Universidad de Bristol, donde se estudió
el rol de la dopamina en respuesta a una actividad de aprendizaje.
Pero en general las innovaciones no logran interesar a
la organización en su conjunto. Carnegie Learning Inc. es una compañía que
demostró el valor práctico del aprendizaje asistido por computación. La
compañía, fundada por psicólogos cognitivos, prueba y refina continuamente sus
productos, como el software MATHia para escuelas primarias.
Coursera es otro de los jugadores tradicionales en
educación superior que fue fundado en 2011 por profesores de la Universidad de
Stanford. Con financiamiento de capitalistas de riesgo y posicionada como
emprendimiento social, Coursera ganó fama creando herramientas para transmitir
contenido existente a través de conferencias gratuitas de video en sociedad con
las principales universidades de Estados Unidos. La compañía actualmente
desarrolla nuevas herramientas, como un software que
pondrá las preguntas de los estudiantes en sesiones interactivas con miles de
participantes para repaso y autoevaluación. Sus investigaciones demuestran que
la calificación a ciegas, la calificación por parte de pares y la
autocalificación tienen una fuerte correlación con la evaluación de los
profesores y puede mejorar el aprendizaje.
Otra compañía de software,
TopCoder, está cuestionando la necesidad fundamental de un título avanzado
midiendo explícitamente la habilidad, no las credenciales. Desde su fundación
la empresa se embarcó en el desafío de reclutar y evaluar talento para la
programación. En lugar de confiar en credenciales educativas, TopCoder organiza
competencias de codificación para identificar a los mejores talentos sobre la
base de habilidad demostrada. Esos desafíos, en la Web, suelen estar auspiciados por líderes tecnológicos como Google y Sun
Microsystems y atraen participantes de todo el mundo. El sitio tiene más de
400.000 perfiles individuales.
Los juegos online ofrecen
otro modelo tecnológico que vale la pena explorar. Juegos de rol masivos –como
el popular World
of Warcraft– crean un mundo en el cual
los participantes pueden colaborar para resover desafíos complejos. El juego
original, lanzado por primera vez en 1994, tuvo luego varias versiones. La
última soporta más de 9 millones de suscriptores. Más de 200 servidores en todo
el mundo alojan “mundos” con hasta 1.500 usuarios simultáneos que controlan
avatares que individual o colectivamente pelean contra facciones contrarias. El
juego no fue diseñado con propósitos educativos, pero algunos creen que se le
podría dar un rol más universitario.
Conócete a tí mismo
Esos ejemplos de aplicaciones disruptivas de la
tecnología representan una amenaza o una oportunidad, según cómo reaccionen las
instituciones de educación superior. Es indudable que ninguna organización de
segundo nivel podrá competir si Stanford encuentra la forma de afrontar
económicamente un aumento de 100% en su población estudiantil vía Internet. No
se sabe todavía si Stanford querrá hacerlo, pero si no lo hace seguramente
alguien más lo hará; y las universidades se deberían preparar para ese día.
Pero antes deberán conocerse, como aconsejaba Sun Tzu.
Deberán entender al menos cuál es su “proposición de valor” entre cuatro
beneficios.
Selección. Para los empleadores, el proceso de
admisión de una universidad top genera mucho
valor al seleccionar candidatos para crear un pool selecto de empleados potenciales. En las mejores escuelas de
negocios, el proceso de reclutamiento comienza antes que la matriculación. Los
reclutadores siguen el progreso de los que han sido aceptados. En otros campos
de mucha demanda, como las carreras de grado en finanzas, economía e
ingeniería, los contratos pueden hacerse antes de la graduación.
Conocimiento. La misión de una universidad es
crear nuevas capacidades y entendimientos. Si bien el impartir conocimientos a
los estudiantes puede ocupar un segundo plano, es de un valor potencial muy
grande para los empleadores. El decano de una facultad de humanidades resumió
así la esencia de la filosofía: “los entrenamos para nada, los educamos para
cualquier cosa”. En un mundo cambiante la habilidad para construir sobre
conocimiento fundacional y adaptarse puede ser un activo valioso... si se puede
pagar.
Certificación. Muchos líderes universitarios se
niegan a brindar entrenamiento en habilidades técnicas y de resolución de
problemas, pero eso debería ser una parte fundamental de su proposición de
valor. En muchas de las disciplinas duras, los empleadores buscan certificación
de habilidades técnicas.
Inmersión. El valor de este factor puede no ser
visible a primera vista, pero la inmersión en la tarea puede rendir el mayor de
los beneficios.
Juntos, estos cuatro beneficios permiten pensar en la
proposición de valor para la educación superior. En el ambiente de disrupción
que vivimos, todas las universidades deberían comenzar una articulación
explícita de la proposición de valor para sus alumnos y diseñar un camino que
aproveche la tecnología para entregar ese valor. Deberían decidir a cuál de
esos beneficios dar más énfasis y cuáles dejar de lado. Y cómo aprovechar
Internet para entregar esa proposición de valor a más estudiantes y con menor
costo.
Un camino posible podría ser aprovechar asociaciones
para crear campos satélites, no solo internacionalmente como han hecho muchas
de las grandes universidades, sino con universidades locales o de segundo
nivel. Este modelo multiplica el alcance de los profesores estrella con
facilitadores locales. Se parece al actual modelo de conferencias de profesores
estrella aumentado gracias a la difusión de sus videos por Internet. Este
modelo se puede realizar online, conectando el centro con
los satélites a través de videoconferencia de alta calidad como la
TelePresencia de Cisco.
Las universidades surgieron en los siglos 4 y 5 D.C.
cuando las escuelas monásticas en Europa, se ocupaban de diseminar conocimiento
y no de crearlo. Las disrupciones que provoca Internet pueden hacer retornar la
educación a aquellas raíces. Hoy, muchos académicos invierten esfuerzos en
investigaciones relativamente estrechas, escribiendo trabajos que solo leen
otros académicos y les queda poco tiempo para enseñar y entrenar a
alumnos.
En algunos campos, como las disciplinas duras, los
avances en investigación siguen alimentando crecimiento económico y prosperidad
social. Pero en otros, la investigación simplemente ofrece perspectivas
alternativas en conocimiento fundacional, como los escritos de Aristóteles. A
la luz del desempeño declinante y de los costos crecientes, las instituciones
deben invertir sus preciosos recursos con mayor conciencia. No es necesario que
todas sigan el modelo de las ciencias duras, pero necesitarán una explicación
más clara y más explícita de lo que brindan. De lo contrario no sobrevivirán.
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